- Thống kê qua rất nhiều thời kỳ và ở nhiều quốc gia cho thấy, ở các Cty thành công trên thế giới, cứ chu kì 7-9 năm thực hiện tái cấu trúc DN/lần, nhưng dường như các DN VN chưa chủ động định sẵn chu kỳ tự tái cấu trúc bản thân ?

Ông Nguyễn Anh Tuấn - Chủ tịch HĐQT PVI Holdings: “Việc thực hiện tái cấu trúc DN không nên làm theo phong trào mà phải căn cứ vào thực tế mục tiêu chiến lược phát triển cụ thể của từng DN”.

Ông Nguyễn Anh Tuấn

Trong 5 năm vừa qua, PVI đã thực hiện tái cầu trúc hai lần, lần đầu là thực hiển chuyển đổi từ DN nhà nước sang Cty CP vào năm 2006 và lần thứ hai là vào năm 2011. Cả hai lần thực hiện tái cấu trúc đều là thời điểm mà PVI đang hoạt động rất tốt. Việc thực hiện tái cấu trúc là nhằm tiếp thêm năng lượng. Khi mà lực lượng sản xuất phát triển tới độ nhất định thì đòi hỏi phải có sự thay đổi về quan hệ sản xuất, thay đổi hệ thống quản trị cho phù hợp.

PGS TS Kim Văn Chính

Vấn đề tái cấu trúc nền kinh tế và DN ở VN đang được đặt ra, tuy nhiên, việc tái cấu trúc DN ở VN theo phương pháp tịnh tiến chứ không phải theo chu kỳ. Bởi lẽ sự phát triển kinh tế ở ta không theo thị trường thuần tuý, mà thường các DN đặt vấn đề này theo sự biến động của nền kinh tế và nhu cầu từ chính DN.

Ông Đỗ Thanh Năm

Những Cty thành công hàng đầu thế giới luôn tiến hành tái cấu trúc ngay cả khi họ đang ở vị thế dẫn đầu thị trường. Do đó, chu kỳ tái cấu trúc không nhất thiết phải 7-9 năm, mà có thể ngắn hơn, ví dụ như 5 năm hay 3 năm, nếu tốc độ thay đổi của môi trường bên ngoài quá nhanh thì chu kỳ có thể ngắn hơn. Chu kỳ dài hay ngắn phụ thuộc vào khát vọng vươn lên của mỗi DN và tốc độ thay đổi của môi trường kinh doanh.

- Bối cảnh hiện nay đòi hỏi DN phải tái cấu trúc nhanh hơn, mạnh hơn?

Ông Nguyễn Anh Tuấn

Việc thực hiện tái cấu trúc DN không nên làm theo phong trào mà phải căn cứ vào thực tế mục tiêu chiến lược phát triển cụ thể của từng DN. Trước khi thực hiện tái cấu trúc cần phải trả lời được các câu hỏi: có nâng cao được năng lực cạnh tranh, năng lực tài chính không? Có tăng lợi nhuận và mở rộng thị phần không? Có gia tăng giá trị cho các cổ đông và quyền lợi của người lao động không?

Một điều đặc biệt quan trọng nữa khi tiến hành tái cấu trúc DN là phải hướng tới các chuẩn mực quốc tế theo hướng công khai hóa, minh bạch hóa, để thông qua đó các nhà quản lý, các tổ chức có thể sớm phát hiện ra “bệnh” của DN. Từ đó có sự điều chỉnh và khắc phục tốt hơn.

PGS TS Kim Văn Chính - Giảng viên cao cấp Viện kinh tế thuộc Học viện Chính trị - Hành chính quốc gia Hồ Chí Minh: “DN phải chấp nhận khó khăn, thậm chí lỗ trong gian đoạn đầu tái cấu trúc thì mới có thành công trong dài hạn”.

PGS TS Kim Văn Chính

Trên thực tế DN quen tự điều chỉnh, tìm giải pháp để đẩy rủi ro sang các chủ thế khác cùng chịu khi gặp khó khăn. Ví dụ vấn đề công nợ, hiện có nhiều DN “chạy làng” đẩy cho anh khác chịu, sa thải người lao động, thậm chí nợ lương, quỵt lương... đẩy tất cả rủi ro sang các chủ thể khác. Do vậy, cần phải tìm một hướng đi mới, tái cấu trúc chính là để phát triển theo hướng mới.

Hiệu quả của tái cấu trúc như thế nào thì cần phải có thời gian mới biết được, cũng giống như việc trồng rừng mới, phải rất lâu mới có kết quả được. Muốn thực hiện tái cấu trúc và đạt mục tiêu trong dài hạn cần phải biết hi sinh những lợi ích trước mắt, tăng trưởng có thể giảm, việc làm bị mất nhiều, thất nghiệp tăng... nhưng phải kiên trì thực hiện mục tiêu trước mắt. DN phải chấp nhận khó khăn, thậm chí lỗ trong gian đoạn đầu tái cấu trúc thì mới có thành công trong dài hạn.

Ông Đỗ Thanh Năm

Giai đoạn hiện nay, nền kinh tế khó khăn, môi trường thay đổi nhanh nếu như DN không thay đổi thì chẳng khác nào tự đưa mình vào chỗ chết.

Nói như vậy, không có nghĩa là các DN đều phải tiến hành tái cấu trúc. Nó tùy thuộc vào xu hướng thay đổi và tốc độ thay đổi của môi trường kinh doanh, tùy thuộc vào lĩnh vực hoạt động, quy mô, nguồn lực và vị thế của mỗi DN. Tất cả đều xuất phát từ mục tiêu chiến lược của DN. Cần lưu ý, bên cạnh các chiến lược thu hẹp, duy trì, mở rộng, còn có chiến lược “được quyền thua”... Vì thế, DN có thể chỉ cần những thay đổi nhỏ, hoặc có thể phải tái cấu trúc một phần, hoặc toàn phần, hoặc có thể bán DN của mình để bảo toàn giá trị...

- Điều lo ngại nhất khi DN tiến hành tái cấu trúc?

Ông Nguyễn Anh Tuấn

Là Cty đầu tiên trên thị trường chứng khoán tiến hành tái cấu trúc toàn diện, PVI đã phải đối mặt với khá nhiều khó khăn. Thứ nhất là về mặt pháp lý, do chưa có tiền lệ cũng như hệ thống pháp lý chưa hoàn thiện nên, nên khi thực hiện quy trình, thủ tục chuyển đổi các cơ quan quản lý cũng có sự lúng túng; Thứ hai, đó chính là vấn đề nhân sự: Khi tiến hành tái cấu trúc đòi hỏi phải tìm kiếm được những người thực sự giỏi bổ nhiệm vào các vị trí quan trọng để có thể thực hiện tốt các mục tiêu mới. Đồng thời sắp xếp lại sao cho đúng người đúng việc và hạn chế những xáo trộn không cần thiết.

PGS TS Kim Văn Chính

Đương nhiên khi tái cấu trúc, thay đổi chiến lược kinh doanh, các DN sẽ gặp nhửng rủi ro nhất định, thứ nhất là lợi nhuận có thể giảm trong ngắn hạn, thứ hai là rủi ro về vốn đầu tư, liệu có tìm đủ nguồn vốn để thực hiện tái cấu trúc, thứ ba là sự thay đổi về mặt nhân sự, chuyên môn, thứ tư là kiến thức, kỹ năng để thích ứng với thị trường mới, anh phải đào tạo lại, học lại...ngoài ra có thể có rủi ro về chính sách.

Ông Đỗ Thanh Năm

Khi tiến hành tái cấu trúc chắc chắn DN phải đối mặt với rất nhiều áp lực lớn từ sự thay đổi bên trong. Việc tái cấu trúc sẽ gặp khó khăn, nếu xảy ra các trường hợp sau: Thứ nhất, thiếu sự quyết tâm cao độ và sự đồng lòng của Ban lãnh đạo cấp cao; Thứ hai, tái cấu trúc chắc chắn sẽ ảnh hưởng ít nhiều đến quyền lợi của một hay một số nhóm người. Việc theo đuổi mục tiêu chiến lược và dung hòa lợi ích của tất cả các nhóm là điều rất khó khăn. Nếu lãnh đạo quá dân chủ, thiếu sự quyết đoán trong việc đánh đổi vì mục tiêu chung thì sẽ tạo điều kiện cho nhóm chống đối có cơ hội phá hoại tiến trình tái cấu trúc; Thứ ba, tập trung vào lợi ích trước mắt nhiều hơn lợi ích lâu dài sẽ đẩy việc tái cấu trúc vào ngõ cụt, thiếu tầm nhìn dài hạn. Cuối cùng, thường gặp nhất, nguồn lực con người bị giới hạn, và DN không chọn ra điểm đột phá, mà tiến hành thay đổi tất cả và không kiểm soát được.

- Để khắc phục, giảm thiểu những khó khăn trong quá trình tái cấu trúc, tái cấu trúc DN cần bắt đầu tư đâu? Bộ phận nào sẽ đóng vai trò trọng tâm chính của quy trình chuyển hóa và thanh lọc này?

Ông Đỗ Thanh Năm - Chủ tịch, Giám đốc Cty Tư vấn và hỗ trợ chiến lược Win – Win: “Bên cạnh các chiến lược thu hẹp, duy trì, mở rộng, còn có chiến lược “được quyền thua”...

Ông Nguyễn Anh Tuấn

Tái cấu trúc DN trước hết phải từ những người đứng đầu DN. Tái cấu trúc suy cho cùng là thay đổi hệ thống vận hành DN. Không ai hiểu DN bằng chính những người đứng đầu DN. Nếu như người lãnh đạo doanh nghiệp có tầm nhìn có tư duy tốt, nhìn được thách thức, rủi ro, cơ hội phía trước thì sẽ thiết lập được hệ thống tốt và chiến lược đúng.

PGS TS Kim Văn Chính

Trong DN, đặc biệt là các DN lớn phải có bộ phận chuyên môn hoạch định chiến lược tái cấu trúc, nghiên cứu chiến lược phát triển dài hạn.Còn DN nhỏ thì ban lãnh đạo phải tự thực hiện vấn đề này.

Vấn đề tái cấu trúc DN hiện chia thành 3 nhóm DN: Thứ nhất là nhóm DN FDI, nhóm DN này thực hiện việc này thường xuyên nên không có khó khăn gì. Chẳng hạn, việc Sony đóng cửa sản xuất tại thị trường VN là một động thái tái cấu trúc DN của hãng trên toàn cầu và đã nằm trong kế hoạch của họ.

Thứ hai là nhóm DN Nhà nước, nhóm DN này  không phải lo nhiều về bài toán tái cấu trúc, các định hướng kinh doanh chính dựa vào Nhà nước và cơ bản vẫn dựa vào ưu đãi, nếu khó khăn thì đẩy rủi ro và Nhà nước phải gánh chịu. Còn những lĩnh vực nhỏ và ngoài ngành thì tự họ tự tái cấu trúc. Khi Nhà nước không cho 30% vốn đầu tư ra ngoài ngành, các DN này đã phải bán cổ phiếu, thoái vốn... Đó chính là hình thức là tái cấu trúc. Tuy nhiên, nhóm DN này cũng có những khó khăn nhất định, chẳng hạn lãnh đạo DN không có toàn quyền, đụng chạm tới biên chế, nhiệm vụ được nhà nước giao...nên họ có những hạn chế về quyền trong quá trình phát triển.

Thứ ba là nhóm DN tư nhân, đương nhiên nhóm DN này có quyền quyết định mọi việc tái cấu trúc. Đặc biệt, với nhóm DNNVV gần như không ảnh hưởng tới quá trình tái cấu trúc, được xem là nhóm DN năng động và dễ chuyển đổi nên họ có thể tìm mô hình, lĩnh vực khác hoạt động khi gặp khó khăn.

Ông Đỗ Thanh Năm

Phải bắt đầu từ lãnh đạo cấp cao nhất của DN. Nó thể hiện sự tiên phong, sự quyết tâm, và đồng lòng thay đổi để hướng quá trình tái cấu trúc về mục tiêu chung. Việc chọn bộ phận nào để đột phá, tùy thuộc vào việc đánh giá đúng môi trường bên trong, môi trường bên ngoài và mục tiêu chiến lược của DN. Bên cạnh đó, DN phải chú ý tới 2 công việc quan trọng khác: Một là, quản trị tốt quá trình thay đổi, và truyền thông hiệu quả để tìm sự đồng thuận của toàn CBNV; Hai là, xem quá trình tái cấu trúc như là một dự án, và tư duy theo phương pháp quản trị dự án, trong đó, việc chọn người chủ nhiệm dự án, giám đốc dự án phải được cân nhắc thật kỹ.

- Quy trình DN thực hiện tái cấu trúc nên như thế nào ?

Ông Nguyễn Anh Tuấn

Với mục tiêu xây dựng PVI trở thành một định chế tài chính – bảo hiểm trong những năm qua chúng tôi đã thực hiện các giải pháp mang tính đồng bộ như: Nâng cao năng lực tài chính thông qua thực hiện việc tăng vốn điều lệ; xây dựng mô hình quản trị DN chuyên nghiệp theo chuẩn mực quốc tế; Chú trọng trong công tác nhân sự và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực; Nâng cao tính chuyên nghiệp trong công tác quản lý rủi ro. Xây dựng hệ thống kiểm soát và kiểm toán nội bộ;  Xây dựng hệ thống quản lý giám sát hoạt động đầu tư, hệ thống kế toán quản trị, tính toán hiệu quả kinh doanh; củng cố vị thế và uy tín của PVI trên thị trường quốc tế; Xây dựng thương hiệu và văn hoá DN vững mạnh...

PGS TS Kim Văn Chính

Theo tôi, nhân sự là “nguyên khí” của DN, vì vậy, trọng tâm chính của quy trình chuyển hóa và thanh lọc này vẫn là con người, tức là thực hiện tái cơ cấu, hoàn thiện bộ phận nhân sự.

Ông Đỗ Thanh Năm

Để quản lý dự án “tái cấu trúc” thành công, chúng ta phải làm đúng ngay từ đầu từ những chi tiết rất nhỏ. Thứ nhất, xác định và thống nhất mục tiêu, mong muốn tái cấu trúc của Ban lãnh đạo cấp cao trong DN

Thứ hai, hiểu đúng thực trạng, xác định đúng bức tranh thực sự của DN từ chiến lược đến mô hình quản lý, mô hình kiểm soát trên cơ sở benchmark (điểm chuẩn) của các Cty dẫn đầu, Cty thành công bằng phương pháp “chẩn bệnh”. Việc xác định những căn bệnh và nguyên nhân gốc rể của chúng là cơ sở để chọn điểm đột phá cho tiến trình tái cấu trúc. Tức là chúng ta tập trung vào giải quyết 20% công việc để đạt được 80% kết quả.

Thứ ba, xây dựng lộ trình thực hiện tái cấu trúc. Xác định thứ tự công việc, mức độ ưu tiên và phạm vị thực hiện, kết nối hợp lý giữa các mục tiêu dài hạn, mục tiêu ngắn hạn cũng như việc tạo ra kết quả trước mắt, lâu dài. Mục tiêu dài hạn để tái cấu trúc thành công, kết quả ngắn hạn để cũng cố niềm tin, tạo động lực chọ toàn doanh nghiệp.

Thứ tư, bắt tay vào việc thực hiện, kiểm soát và đo lường kết quả đạt được.